Ремонт компьютеров, ноутбуков
Вызвать мастера
Звонок, визит, диагностика - бесплатно!

Человеческий фактор в удалении данных

В статье рассмотрим наиболее распространённые причины утери данных, которые связаны с невнимательностью или неосведомлённостью пользователя. Мы продолжаем цикл статей, посвященных наиболее распространённым ошибкам пользователей, приводящим к утере информации. В прошлой статье мы установили, что единственный отказоустойчивый компьютер — не панацея! Теперь перейдем к ошибкам пользователей, которые приводят к утере данных. Многие инновационные компании и стартапы полагаются на единственную отказоустойчивую систему с целью обеспечения надёжности хранения информации.

Человеческий фактор в слияниях

McKinsey использует файлы cookie для расширения функциональных возможностей сайта, повышения удобства работы с сайтом и показа рекламы наших партнеров. Подробная информация об использовании файлов cookie на этом сайте и о том, как вы можете отказаться от их использования, представлена в нашей политике использования файлов cookie.

Объявление о слиянии дает рынку сигнал: вы собираетесь развивать свой бизнес, расширять и оптимизировать его, вы не пасуете перед вызовом глобализации и новых технологий. Но, к сожалению, этот сигнал получают и ваши конкуренты. Рекрутинговые агентства делают вывод: можно начинать охоту за вашими сотрудниками. Конкуренты понимают, что все ваши сотрудники находятся в подвешенном состоянии — ни один человек не знает, уволят его или нет, а если нет, то в какой структуре новой компании он будет работать, как приживется там и сколько будет получать за свой труд.

Предложения о новой работе поступают ключевым сотрудникам обычно в течение первых пяти дней после объявления о слиянии — когда на все мучающие их вопросы ответов еще нет. При слияниях и поглощениях огромное внимание уделяется юридическим, финансовым и операционным аспектам.

Но руководители, по собственному опыту знающие, что такое слияние, начинают понимать, что в современной экономике стоимость, создаваемая в результате объединения, напрямую зависит от человеческого фактора.

Часто слияния оказываются неудачными из—за недооценки человеческого фактора, и необходимо сделать все, чтобы как можно больше ценных сотрудников осталось в компании к концу реорганизации. Для этого нужно отобрать именно тех, кто, на ваш взгляд, незаменим на каждом этапе предстоящего слияния.

В зависимости от результата можно выделить четыре типа сделок по слиянию и поглощению. В первом случае обе компании сохраняют свободу действия, во втором — одна компания поглощает другую, в третьем слияние происходит на паритетных началах, и, наконец, в четвертом — формируется новое образование, гораздо более мощное и сильное, чем сумма двух объединяющихся компаний.

Такую сделку можно назвать трансформацией. Когда компании, объединившись, продолжают действовать независимо друг от друга, особых проблем с персоналом, как правило, не возникает. Почти все сотрудники остаются на своих местах, нужно лишь определить роль руководителей самого высокого ранга. При поглощении новую организацию обычно возглавляет руководство фирмы—покупателя. Но бывают и исключения — когда в приобретенной компании сотрудники гораздо более квалифицированны, чем в компании—покупателе.

Так, одно химическое предприятие, входящее в Fortune—, объединилось с химической компанией. По всем признакам это было поглощение, но покупатели признали, что на некоторых направлениях в купленной компании менеджмент был успешнее, чем у них.

Поэтому предприятие—покупатель вскоре выявило самых ценных сотрудников в приобретенной компании, и им было предложено остаться за щедрое вознаграждение.

Но чаще всего не так важно оценить каждого отдельного сотрудника а это процесс долгий и изнурительный , как обеспечить стабильность функционирования приобретаемой фирмы. Настоящие проблемы возникают в третьем и четвертом случаях. При слиянии на паритетных началах на каждую руководящую должность могут претендовать сотрудники обеих организаций. Такая же ситуация складывается и при трансформации компании, и тут недостаточно лишь удовлетворить интересы обеих фирм см.

Во время реорганизации больше всего предложений о новой работе получают самые ценные для обеих компаний сотрудники — а вы можете даже не успеть выяснить, кто из сотрудников действительно незаменим! Чтобы удержать нужных людей, постарайтесь побыстрее выбрать самых достойных. По нашему опыту, за полтора—два месяца можно полностью определиться со штатом на каждом уровне организации. Своевременно отбирая ценных сотрудников, информируя персонал обо всем, что происходит у вас в компании, вы предотвратите утечку кадров, и тогда слияние окажется успешным.

Однако если основная цель слияния —— рост бизнеса, а не повышение его эффективности, то спешить с интеграцией не стоит. В этом отношении примером может служить Cisco Systems. Она приобретала компанию, чтобы увеличить свой бизнес, и в первые три месяца приостанавливала любую деятельность по интеграции, которая не отвечала этой цели.

Какого бы типа ни было слияние, руководство наверняка захочет завершить его поскорее, чтобы перемены менее болезненно сказались и на сотрудниках, и на рынке. Но это может отвлечь менеджеров от решения других важных задач, а они должны развивать бизнес и в период реорганизации.

При любом слиянии все процессы интеграции должны подчиняться главной задаче — обеспечить условия для создания наибольшей стоимости. Предположим, вы задумываете сделку как слияние равных или трансформируете компании в новую организацию, которая будет работать эффективнее, чем обе эти компании по отдельности. Вы должны определить, по какому принципу будете набирать сотрудников.

Всего есть четыре варианта, но обычно применяются два. В первом случае назначается один руководитель направления или функциональной области, и он формирует команду из сотрудников обеих компаний. Этот вариант хорош тем, что руководитель наверняка наберет себе самых сильных сотрудников, так как вскоре он будет зависеть от них, и постарается побыстрее сформировать свою команду. Но есть и минус: новый руководитель плохо знает сотрудников другой компании и, вероятно, предпочтет собрать вокруг себя знакомых ему людей.

Этой ситуации можно избежать, если обязать его оценить всех кандидатов из другой компании; сделать это можно, например, с помощью независимых советников. Во втором случае обе компании выдвигают по кандидату на должность руководителя каждого подразделения, и они вместе подбирают команду. Этот вариант своими плюсами и минусами прямо противоположен первому. Оба руководителя знают сотрудников, из которых набирают подчиненных, но между ними, вероятно, сложатся непростые отношения — ведь чтобы победить в борьбе за кресло, каждый будет доказывать, что сильнее именно он.

В третьем случае независимая внешняя организация как правило, рекрутинговое агентство проводит интервью с кандидатами и рекомендует ответственным за принятие решений руководителям тех или иных людей.

Плюс этого варианта в его объективности, поскольку он действительно позволяет выбрать лучших, а минус в том, что процедура отбора занимает слишком много времени. Тем не менее некоторые очень крупные объединявшиеся компании пользовались — и весьма результативно — услугами рекрутинговых агентств, когда нужно было найти сразу много менеджеров либо кандидатов на ключевые посты при отсутствии явного лидера.

Независимая оценка служит залогом того, что сотрудники будут набираться в компанию не по знакомству, она поможет ускорить процесс принятия решений и установить связь между менеджерами и руководителями организации. Вместе с тем сотрудники могут быть недовольны появлением незнакомцев, опасаясь, что те не оценят их по достоинству, как прежние руководители. В четвертом случае компания предлагает своим сотрудникам занять появляющиеся вакансии и тем самым дает шанс проявить себя квалифицированным менеджерам, которые в других условиях могли бы остаться незамеченными.

Однако этот вариант не подходит для компаний, где предпочитают выращивать руководителей. Там действуют наоборот: находят талантливых людей и подыскивают им место, часто назначая на должность, для которой они еще не созрели. Если вы все—таки склоняетесь к этому варианту, то знайте, что вам придется пересмотреть горы заявлений от соискателей.

А поскольку объявление о таком наборе означает сокращение штата, то начнется массовое бегство старых сотрудников в другие компании. Обычно компания сначала утверждает новую структуру, а затем уже подбирает работников на все посты — от высших, то есть заместителя генерального директора, до нижних.

При слиянии на паритетных началах назначения на должности, занимающие на служебной лестнице три ступени ниже поста генерального директора, проводятся в течение 18—24 недель, и еще 8—16 недель уходит на все остальные должности. Прямое поглощение может завершиться за 1—2 месяца; сложное слияние, предполагающее трансформацию компаний, иногда растягивается на полгода. Но даже если выдерживать эти сроки, вряд ли удастся избежать недовольства сотрудников. Как бы разумно и четко вы ни проводили слияние, сотрудники все равно будут волноваться — одни больше, другие меньше.

Поэтому в идеале ключевые сотрудники должны знать о своих перспективах до завершения слияния, а лучше всего — еще до объявления о предстоящей сделке. Сначала топ—менеджеры объединяющихся компаний на общем заседании должны составить список из 50— сотрудников, которых необходимо оставить в новой организации так как делать это надо быстро, то в список могут попасть не только безусловно достойные кандидатуры — об этом нельзя забывать.

Затем нужно назначить Ответственного за проведение кадровой политики и поставить перед ним задачу удержать этих сотрудников в компании; если не назначить Ответственного за кадровые вопросы, то они могут отойти на задний план, поскольку в период реорганизации объем работ и без того резко возрастает. В это же время руководители подразделений должны набирать сотрудников в свои команды. Выявить всех ключевых сотрудников можно с помощью простой схемы см.

Грамотно проводить отбор сотрудников можно, только руководствуясь общими принципами кадровой политики. На основе этих принципов формируются стандарты, в соответствии с которыми набирается штат новой организации, определяются ее цели и ценности. Конечно, каждая конкретная компания разработает подходящие для нее принципы, но мы сформулируем некоторые общие положения для объединяющихся компаний, которые устроили бы обе стороны. В ситуации, когда нельзя воспользоваться опытом ни одного другого слияния, новая организация должна стремиться к полноценной трансформации.

И в этом случае необходимы совсем другие принципы. Или на каждом уровне служебной лестницы, на котором проводится отбор сотрудников, нужно повысить в должности хотя бы одного человека. Это существенно изменит работу новой организации. Конечно, получив хорошие оклады, сотрудники никуда не уйдут и будут эффективно работать. Но вопрос в том, как заплатить не слишком много и не слишком мало.

Пытаясь удержать людей, помните, что самый важный вопрос для них — сколько они заработают на слиянии. Иногда лучше всего выплачивать не всю сумму сразу, а частями — раз в три месяца. Более высокопоставленным сотрудникам, у которых есть акции, вероятно, придется выплатить всю зарплату плюс бонус. Топ—менеджеры, успешно работавшие во время слияния, могут получить —процентное вознаграждение то есть зарплату и бонус плюс сумму, равную стоимости их опционов на акции в год слияния.

Для расчета с высокопоставленными сотрудниками, которые не уйдут, если получат очень большие деньги, стоит предусмотреть такой вариант: половину бонуса — наличными, половину — опционами. Тогда у них появится стимул остаться в компании и успешно провести интеграцию. Выплаты можно растянуть на некоторый срок. Когда компания — поставщик медицинской продукции, приобретя другую компанию, создала организацию с годовым доходом 20 млрд долл. Сделка была проведена за месяц.

Всех топ—менеджеров купленной компании уволили в первый же день. Оставили лишь двоих, которые лучше всех знали состояние дел в компании. Полтора года им выплачивали вознаграждение, а затем контракт с ними расторгли. Общая сумма вознаграждения каждого из этих топ—менеджеров составила 3—4 млн долл. Деньги выплачивались постепенно, по мере того, как менеджеры выполняли поставленные перед ними задачи: проводили сокращение расходов, увольнения или, наоборот, программы удержания ключевых сотрудников и повышения качества обслуживания клиентов.

Половину средств топ—менеджеры получили только при увольнении. Еще в одной сделке по объединению компаний розничной торговли проводившая интеграцию команда получала бонусы из пула до тех пор, пока не выполнила все свои обязанности. Труднее всего удержать сотрудников, когда интеграция затягивается на неопределенное время часто это происходит из—за долгого рассмотрения сделки регулирующими органами.

В этой ситуации руководство может выплачивать некоторым сотрудникам дополнительные суммы, гарантируя им сохранение рабочих мест в течение какого—то периода и карьерные перспективы. В это время особенно важно информировать всех сотрудников, в том числе компании—покупателя, о том, какие должности дублируются в поглощенной компании. Когда сделано все, чтобы удержать ключевых сотрудников, нужно продумать процедуру увольнения.

Лучшая долгосрочная стратегия — выплата щедрых выходных пособий: расходы, конечно, высоки, но это произведет положительное впечатление на остающихся в компании сотрудников. Компания—покупатель выдала выходное пособие и тем, кому пришлось уйти, а оставшиеся получили щедрые бонусы деньгами и в виде опционов на акции.

В результате оставшиеся сотрудники и руководители почувствовали, что и с ними в будущем обойдутся достойно. После слияния топ—менеджерам непросто общаться с ключевыми сотрудниками: руководители часто не в состоянии ответить на многие вопросы. Но если совсем не встречаться с сотрудниками, то можно вообще погубить сделку.

Человеческий фактор в удалении данных. 15 января Полную версию статьи со всеми дополнительными видео уроками смотрите в источнике. Другой причиной потери данныхявляется "человеческий фактор", иными администраторы базы данных), могут случайно удалить или исказить.

Какие последствия для сотрудников имеет утечка данных? Не будем рассматривать крайний случай, когда компания в результате инцидента теряет репутацию, клиентов и вообще уходит с рынка. Понятно, что в этом случае сотрудники просто идут искать другую работу. Но что происходит с мотивацией сотрудников, если в компании, где они работают, случается киберинцидент? Чтобы ответить этот на вопрос, нужно сначала понять, в чем причина большинства подобных инцидентов.

Ключевые слова: информационные технологии, информационная безопасность, киберстрахования, кибераудит, финансовые потери. Робин Гуды виртуального пространства, хакеры, ломающие систему ради вызова обществу, остались в далеком прошлом.

Алтайский край. Амурская область.

Утечки данных и мотивация сотрудников

Скоро на этот адрес придет письмо. Подтвердите подписку, если всё в силе. Войдите , пожалуйста. Все сервисы Хабра. Как стать автором Марафон удалёнки.

Человеческий фактор в удалении данных

В статье рассмотрим наиболее распространённые причины утери данных, которые связаны с невнимательностью или неосведомлённостью пользователя. Мы продолжаем цикл статей, посвященных наиболее распространённым ошибкам пользователей, приводящим к утере информации. В прошлой статье мы установили, что единственный отказоустойчивый компьютер — не панацея! Теперь перейдем к ошибкам пользователей, которые приводят к утере данных. Многие инновационные компании и стартапы полагаются на единственную отказоустойчивую систему с целью обеспечения надёжности хранения информации. К сожалению, любая отказоустойчивость единичного компьютера не в состоянии обеспечить должной надёжности. Выход из строя даже самой надёжной и многократно дублированной аппаратуры в результате пожара или затопления помещения — одна из частых причин обращения в нашу компанию. Правильный инструмент — необходимое хоть и далеко не всегда достаточное условия успешного восстановления данных.

Пароль — один из самых старых, классических способов аутентификации. Почтенный возраст паролей не мешает им оставаться основным способом убедиться в том, что пользователь — именно тот, за кого себя выдаёт.

McKinsey использует файлы cookie для расширения функциональных возможностей сайта, повышения удобства работы с сайтом и показа рекламы наших партнеров. Подробная информация об использовании файлов cookie на этом сайте и о том, как вы можете отказаться от их использования, представлена в нашей политике использования файлов cookie. Объявление о слиянии дает рынку сигнал: вы собираетесь развивать свой бизнес, расширять и оптимизировать его, вы не пасуете перед вызовом глобализации и новых технологий. Но, к сожалению, этот сигнал получают и ваши конкуренты.

В «Сбербанке» считают человеческий фактор основной причиной утечки некоторых клиентских данных

Восстановить данные после форматирования и вернуть удаленные файлы. Работая над решением проблем восстановления данных, мы слышим множество историй с очень различными сценариями, но одним финалом: потеря данных. Мы попробуем систематизировать информацию и рассказать о наиболее распространенных факторах — причинах подобных потерь. И о том, как можно защитить себя от них. Прочтите, чтобы узнать. Человеческий фактор остается топ-причиной потери электронных данных. Проблема в том, что пользователи попросту не поддерживают должным образом схемы резервного копирования. В лучшем случае у них где-то завалялась одна очень старая резервная копия. Но находится она на ненадежном носителе, который может быть, а может не быть доступным для чтения к моменту необходимости обращения к этой резервной копии. Ситуации, приводящие к потере данных, различны.

Человеческий фактор: сколько стоит ошибка?

Похожие публикации
Яндекс.Метрика